-¿Qué características debería tener la gestión directiva, teniendo presente la extensión y profundidad de la enfermedad epidémica del COVID-19?

En primer lugar, un responsable de equipos debe actuar sabiendo que en este momento se está en presencia de un cambio no coyuntural, y ello obliga no solo a adaptarse a las circunstancias, sino posiblemente a buscar la competitividad de la institución que controla desde una diversa perspectiva. Las reglas del juego han cambiado.

Me referiré tan solo a destacar aquellos factores que considero esenciales en estos momentos: el directivo ha de reforzar su papel como ‘referente’ para la seguridad de los empleados, combatiendo la incertidumbre en el trabajo no solo en el terreno de los riesgos laborales, sino ante las inseguridades que hoy rodean los negocios.

Otra característica importante es el dominio del ejercicio de la flexibilidad en las relaciones de trabajo con los colaboradores. El jefe ahora más que nunca debe transformarse en un consultor eficaz, que inspira confianza, sin que ello deba restar productividad en el trabajo, actuando sobre todo en el compromiso de las personas con su misión en la empresa.

El gerente debe aprovechar la coyuntura para fomentar y multiplicar la formación permanente de sus recursos humanos. Ello les permitirá reflexionar sobre los nuevos modos y hábitos que afectan a clientes y mercados, al tiempo que representa un fantástico estímulo para el desarrollo personal. La gerencia, en unos tiempos donde el teletrabajo se ha extendido por necesidades de seguridad, ha de propiciar actividades relacionales en los empleados para así evitar el aislamiento. Deben promoverse contactos inter e intraempresariales que ayudarán a esta visión colectiva, siempre en condiciones seguras o con programas telemáticos grupales, pero sin olvidar que los grupos de personas, con su trabajo conjunto, son capaces de alcanzar estrategias y objetivos de nivel superior.

Ante la situación sanitaria no se puede caer en el error de olvidar o posponer tareas encaminadas a la localización del talento y al desarrollo de la capacidad innovadora en los empleados. Ahora como nunca deben apoyarse en aquellas iniciativas de los equipos que supongan mejoras en los procesos de trabajo o en la búsqueda de nuevas utilidades para los clientes en los productos y servicios ofertados por la empresa en el mercado.

- ¿Cuál es el nuevo entorno de la empresa y la evolución de las organizaciones donde el directivo presta sus servicios? ¿Cómo reaccionan las empresas?

La empresa del siglo XXI está rodeada de nuevos elementos que caracterizan el entorno donde se encuentra: en primer lugar debemos citar la muy significativa transformación tecnológica a la que asiste la sociedad, principalmente debido a su digitalización, que se traduce en grandes oportunidades y también riesgos para el emprendimiento. A continuación hemos de destacar el mayor nivel educativo de la población española en proceso de desarrollo como actores demandantes y productivos. La mayor complejidad de los mercados y la globalización, presidida por los nuevos agentes societarios internacionales, son otros factores destacados que avanzan, pese a las limitaciones políticas o sociosanitarias del momento.

Respecto a las organizaciones empresariales, tan solo hace veinte o treinta años sus actividades, en especial las de carácter industrial, se desarrollaban en grupos de carácter ‘piramidal’, potenciando las funciones especializadas con relaciones muy jerarquizadas. Más adelante llegarían las organizaciones empresariales que incluían agrupaciones en áreas geográficas y por fin las interrelaciones empresariales con nuevos modelos contractuales o acuerdos de diversa índole, etc. La globalización ha condicionado también cambios en las superestructuras configurando corporaciones empresariales de carácter federal acumulando un considerable poder económico-social.

En los últimos años el diseño de estas organizaciones ha venido determinado por las necesidades competitivas de los modelos de negocio concretos hacia los que cada compañía se ha orientado estratégicamente. Las empresas han respondido a los retos del entorno con estructuras ya mencionadas, al tiempo que promovían nuevas estrategias de actuación con sus recursos humanos, algunas de ellas particularmente importantes ante la pandemia.

Miguel Ángel Martínez, profesor emérito de Economía de Empresa de la UAH

La siguiente relación ilustra estas afirmaciones: Sistemas de evaluación al desempeño del personal como herramienta para la búsqueda de capacidades innovadoras y para la búsqueda de equidad en las compensaciones retributivas y de promoción en el puesto de trabajo. A ello se unen programas especiales para la búsqueda de líderes presentes y futuros y planes de formación continua en numerosas compañías, como la aparición de las ‘Universidades Corporativas’. Se ha fomentado la inclusión de la diversidad personal en las estructuras empresariales, tanto en género como en presencia de personas con diferentes limitaciones o capacidades y ha habido un acercamiento hacia la conciliación laboral de los trabajadores, especialmente con el trabajo a distancia que caracteriza hoy las relaciones laborales. También se han incrementado los mecanismos de selección de nuevos empleados, primando las capacidades personales frente a conceptos tradicionales como la antigüedad o el nivel de conocimientos formales.

-¿De qué herramientas puede disponer hoy un gerente ante la pandemia y la sociedad emergente en 2021?

Fundamentalmente debiera responder a este reto con modelos de negocio: medidas organizativas y fórmulas de acercamiento al cliente, así como con nuevos productos o servicios que puedan responder a las ‘utilidades’ que demanda el mercado.

Entre estas medidas, me gustaría destacar algunas relevantes como son las descentralizaciones telemáticas de los centros de trabajo, dirigiéndolos hacia otros gestores externos (principalmente las subcontrataciones) espoleado por las tecnologías digitales. La pandemia ha descentralizado incluso a los propios empleados. Ello tiene una segunda derivada en una necesaria mayor eficacia en el manejo de las tecnologías digitales y, más allá de las ventajas que pueda representar para los empleados, también representará un ahorro de costes fijos en localización y logística de empleados e instalaciones.

Se producirá un aplanamiento de las organizaciones; implementando para ello células de gestión con autonomía animadas por coordinadores donde la palabra jerarquía juegue un papel menor y donde las necesidades de la clientela presidan su actuación concreta.

Se deberían crear sociedades más equitativas donde los ‘premios’ y ascensos en los escalafones de los organigramas sean de carácter inclusivo y donde las retribuciones o compensaciones atiendan la consecución de los resultados y las capacidades ejercidas al innovar en procesos y productos.

Otra herramienta es la de promover el voluntariado social entre los empleados, que servirá para potenciar la integración de los mismos. Estos son especialmente importantes ya que aproximan los recursos humanos de una compañía con los problemas reales de su entorno favoreciendo el orgullo de pertenencia a una entidad.

El papel de las empresas en la sociedad civil ha sido y seguirá siendo uno de los motores de las economías de mercado. Sin sus actores internos su papel decaería o se enfriaría hasta morir. Por todo ello, las condiciones del trabajo directivo no pueden ser ajenas al momento que nos ha tocado vivir en este bienio de pandemia y en la llegada de una nueva época donde empresarios, directivos y empleados han de ajustar sus actuaciones consecuentemente para modelar en forma positiva sus expectativas sobre el devenir de los próximos años.

Publicado en: Entrevista