El estudio, publicado en la revista ‘Tourism Economics’, ha analizado el tamaño, la eficiencia y la productividad del sector hotelero español y compara los hoteles independientes con los asociados a cadenas hoteleras. Los resultados señalan

M. Jesús Such y Luis F. Mendieta.

que las propiedades independientes han de ser más competitivas si pretenden sobrevivir y, para ello, deben no solo incidir en lo que les hace únicos, sino también incorporar innovación tecnológica a sus procesos de producción, externalizar servicios para abaratar costes e incrementar su integración a través de plataformas como Rusticae o Design Hotels, que aglutinan una oferta de ‘hoteles con encanto’ de calidad.

También se pone de relieve que la mayoría de las propiedades independientes no están en las principales rutas turísticas, debido a que esta ubicación suele requerir una mayor inversión.Una buena localización y la concentración de la oferta de ocio juegan un importante papel a la hora de atraer demanda y, por tanto, inciden directamente en la productividad.

- La investigación pone de manifiesto que las empresas independientes tienen muchas debilidades
-Hay una estructura dual muy desigual dentro del sector. Por un lado, nos encontramos con un grupo de hoteles independientes –mayor en número pero con un menor tamaño medio por establecimiento– y, por otro lado, nos encontramos con el grupo de los hoteles gestionados por las cadenas hoteleras –menor en número pero de mayor tamaño medio-. La mayor concentración de las cadenas hoteleras producida en el sector en los últimos años parece demostrar que la localización específica y la diferenciación de producto no bastan por sí solas para competir en las circunstancias actuales.

- Hubo una década prodigiosa en los 90 en la que proliferaron casas rurales y hoteles pequeños por toda la geografía, muchos con mucho encanto pero tal vez con poca estrategia empresarial
-Sí. Una ‘década prodigiosa’ que alimentó, en ocasiones, muchos despropósitos. Cuando analizamos el sector hotelero siempre debemos considerar como punto de partida su fuerte componente inmobiliario. La viabilidad económico-financiera de un hotel pasa necesariamente por el equilibrio que forman el activo inmobiliario y la explotación pura del negocio hotelero. Durante aquellos años la Unión Europea incentivó mucho, fundamentalmente mediante fondos FEDER, la construcción de este tipo de alojamientos con subvenciones de una parte importante de la inversión a fondo perdido. El objetivo era inducir el desarrollo de pequeñas poblaciones y núcleos rurales. Incluso la Política Agraria Común ha apostado por el desarrollo rural por la vía del turismo. Muchos de estos hoteles, algunos pequeños y otros no tan pequeños, fueron desarrollados por empresarios –en numerosas ocasiones vinculados con el sector inmobiliario y de la construcción – que, por desgracia, poco o nada sabían del negocio hotelero. Asimismo, algunos propietarios de inmuebles en entornos rurales accedieron a facilidades de financiación para convertir dichos inmuebles en alojamientos rurales. Como resultado se construyeron muchos hoteles que debían ser considerados más un producto inmobiliario que hotelero, sin una clara estrategia de permanencia y de aportar valor en el sector.

- No obstante, este tipo de establecimientos tiene tirón y cada vez disponen de mayor número de clientes…
-El problema que nosotros vemos en este tipo de establecimiento guarda una relación muy directa con la estructura de costes del sector y la necesidad de alcanzar una escala de producción óptima y eficiente (TOPS). Es decir, los costes de explotación de un hotel de 30 habitaciones son muy parecidos a los de uno de 75 habitaciones. Sin embargo, los rendimientos no lo son. Sin esta escala, por muy diferenciado que se encuentre el producto, es muy complicado conseguir los niveles de productividad que están alcanzando los hoteles pertenecientes a cadenas hoteleras. Por término medio, los hoteles independientes necesitan un 7% más de ‘inputs’ (materias primas o materiales que se utilizan en el proceso de producción) para obtener el mismo nivel de ‘output’ (bienes que se obtienen después del proceso de producción) que los hoteles de cadena. Y así, creemos que es muy complicado competir en mercados de competencia monopolística.

-Entonces, ¿qué deben hacer los establecimientos independientes para mejorar?
-Nosotros creemos que cualquier estrategia definida pasa necesariamente por actuar sobre algunos de los factores que mayor incidencia tienen en el incremento de la productividad y/o la eficiencia productiva. A raíz de los resultados de la investigación realizada podemos concretar un conjunto de iniciativas que pueden ser agrupadas en dos prioridades claves: fomentar la innovación tecnológica y su aplicación a los procesos productivos, especialmente en aquellos en los que exista una vinculación directa con el cliente y sus preferencias y buscar una escala óptima de producción mediante el desarrollo de nuevos procesos de integración y externalización. Hasta ahora, estos intentos de integración siempre se han abordado desde perspectivas parciales, nunca formando parte de una estrategia integral y continuada en el tiempo. En el campo de la distribución encontramos clubes de producto como por ejemplo Design Hotels o Rusticae. En el de las compras, un buen ejemplo podría ser la central Coperama.

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