Carlos J. Moreno, vicegerente de Recursos Humanos.

El vicegerente atesora una gran experiencia en la gestión de instituciones sanitarias públicas desde el año 1989. Ha trabajado en instituciones sanitarias de la Comunidad de Madrid y Castilla-León, en áreas vinculadas con la gerencia y la dirección hospitalaria y equipos directivos de atención primaria. En el año 2012 accede al entonces Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad como subdirector general de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud y desde el año 2014 ha estado ejerciendo en el Ministerio como director general de Ordenación Profesional. Moreno afronta ahora un nuevo reto en la Universidad de Alcalá en un momento importante, dada la necesaria renovación de las plantillas de PAS y PDI y la exigencia de adaptación de la RPT (Relación de Puestos de Trabajo) a las demandas actuales y futuras.

-¿Cómo afronta este nuevo reto, vicegerente?
-Con mucha ilusión y mucha responsabilidad. Es cierto que la gestión de recursos humanos no es nueva para mí. Tengo la oportunidad de cambiar de sector, pero no es un cambio radical, porque en la gestión sanitaria tiene mucho peso la gestión del conocimiento, ya que es de vital importancia la formación, tanto la reglada, como la continuada, como la especializada. Por las responsabilidades que he tenido en el Ministerio de Sanidad, entre ellas el MIR, mi contacto con la Conferencia de Rectores y la Conferencia de Decanos de Medicina y la Universidad ha sido notable, así que puedo decir que no me resulta desconocido el ámbito universitario. Es un salto importante, pero no al vacío. Entre otras cosas porque no hay tanta diferencia entre una universidad pública y una institución sanitaria pública, ya que en sanidad el principal objeto social es la asistencia, pero los otros dos que le siguen son la docencia y la investigación.

-¿Hacia dónde hay que mirar en los próximos años en materia de recursos humanos?
-Me incorporo a una de las universidades españolas con más tradición, con más soleras, y también una de las más destacadas de la Comunidad de Madrid y llego con la intención de materializar los objetivos que han fijado el Rector, José Vicente Saz, y su equipo rectoral, teniendo en cuenta que en una institución vinculada a la gestión del conocimiento, el capital humano destaca por encima de cualquier otro aspecto, ya sea Desde el punto de vista funcional, desde como el punto de vista de gestión, desde el punto de vista económico y o presupuestario, puesto que las partidas de gasto vinculadas al personal son las más importantes, como ocurre en todas las instituciones públicas.
En este terreno hay varias líneas de desarrollo, mejora, consolidación, de fidelización y afianzamiento del personal en las que ya estamos trabajando, con 10 grandes objetivos fundamentales:

El objetivo previo es evaluar las urgencias y las necesidades cruciales que plantean los distintos responsables en PAS y PDI.
Tenemos que culminar el plan de promociones internas abiertas en el año 2016. Se aprobaron 3 fases, ya se han cubierto las dos primeras, y la vinculada a 2018 tenemos intención de publicar las convocatorias y culminar ese proceso que, como anunció el rector en el acto inaugural del curso académico, afecta a 293 plazas, un número muy significativo dentro de la plantilla de PAS.

También tenemos como reto dinamizar las convocatorias pendientes de las diferentes ofertas de empleo público desde el año 2015. Tenemos que publicar antes de fin de año la OPE de 2015 y están pendientes igualmente las de 2016, 2017, con tasa de reposición y tasa adicional, puesto que ya afecta la Oferta Pública de Estabilización de Empleo, que se ampara en el artículo 19 de la Ley de Presupuestos de 2017 y en el artículo 19 de la Ley de Presupuestos de 2018, donde también se prevé una oferta de estabilización de empleo que acabamos de remitir a la Comunidad de Madrid y que para 2018, junto con la tasa ordinaria, supondrían otras 44 plazas. Es decir, que tenemos que hacer un esfuerzo de procesos de selección que afectan a OPES de 4 años y a un número de plazas muy importante, cercano, aproximadamente, a las 70- 80.

Asimismo, debemos hacer una revisión global de la Relación de Puestos de Trabajo del PAS, de la que ya hemos mostrado una disposición para la negociación con los órganos de representación, a través de sus órganos colegiados. En este sentido he de decir que ya hemos presentado un calendario para empezar a negociar ante el comité de empresa que también ratificaremos ante la junta de personal. Es una reivindicación que está pendiente desde el año 2006, puesto que los Estatutos de la UAH hablan de su necesaria revisión bianual y hasta el momento no se ha llevado a cabo. Han sido años muy difíciles, mientras que ahora se ve la luz un poco más al final del túnel, y es hora de acometer este proceso.

Otro objetivo pasa por afrontar los retos de la consolidación de las plantillas ante un escenario de jubilación de un importante contingente, en el medio plazo. Es un problema que amenaza a muchas instituciones y hay que prepararse para el relevo generacional en un sector, como el PAS, que es fundamental para el buen funcionamiento de nuestra institución.
Además, tenemos como compromiso mantener una vía de diálogo permanente con los agentes sociales y los órganos de representación, tanto con la junta de personal y el comité de empresa como con el comité de representantes.

Entre las metas también destaca el establecer una vía lógica y contenida de contratación temporal, que es muy alta en el sector público. Nuestra meta está en mantener la temporalidad en un 8% a futuro, gracias a las OPEs pendientes, que nos ayudarán a reducirla.

Para terminar, hay que facilitar los mecanismos de movilidad y de provisión de puestos, que están reflejados tanto en el convenio colectivo de las universidades públicas como en el acuerdo de gestión y selección de personal funcionario y, por supuesto, hay que tratar de consolidar una gestión eficiente y comprometida con los indicadores económicos, puesto que la partida de personal tiene un impacto muy significativo en los presupuestos generales de la UAH.

-Si usted tiene que hacer un diagnóstico sobre la salud laboral de la UAH, ¿cuál sería?
-Es una Universidad que goza de buena salud, que tiene un número importante y razonable de efectivos dentro de su plantilla de PDI y de PAS, pero es necesario una revisión, no solo porque así lo establecen los Estatutos y la exigencia del relevo generacional, sino por la situación social y económica actual.
Creo que es un momento idóneo, porque la coyuntura presupuestaria y económica lo permiten, y porque se trata de una deuda histórica con los agentes sociales y con la propia comunidad universitaria, hacer una revisión exhaustiva de la RPT, para analizar las cargas de trabajo, la viabilidad de las unidades existentes, las posibilidades de cambio del organigrama, la consolidación de empleo y la disminución de la tasa de temporalidad y así como prever los procesos de jubilación que tendremos que afrontar en la próxima década y a futuro, todo en aras de seguir garantizando la estabilidad y la calidad en el funcionamiento y la prestación de los servicios, con la transparencia y la calidad que competen a esta Universidad.

Publicado en: Entrevista